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Archive for 8 luglio 2008

Tra gli investitori occidentali si è diffusa una massima che rende bene l’idea di quello che sta succedendo: “Il Vietnam è la Cina del futuro e la Cambogia è il futuro Vietnam“.
Infatti, sebbene il Dragone resti la meta privilegiata degli investimenti esteri – 83 miliardi di dollari l’anno scorso – non è più il bengodi degli affari: altrove conviene di più.
I motivi sono diversi: aumenta l’inflazione, lo yuan seppur di poco si rafforza, ma, soprattutto, cresce il costo del lavoro, grazie a maggiori diritti e un’aumentata combattività dei lavoratori cinesi.
In dollari, i salari industriali crescono in media del 25% all’anno e questo riduce i margini di profitto.
Pare insomma che la “Legge sul contratto di lavoro“, entrata in vigore il 1° gennaio, stia funzionando.
E’ una legge calata dall’alto, fortemente voluta dalle autorità di Pechino che temevano l’aumento del malcontento e dei disordini sociali. Sancisce di fatto solo il diritto alla contrattazione individuale e non introduce il pluralismo sindacale: nelle aziende continua ad essere ammesso solo il Zhonghuá Quánguó Zonggong Huì, il sindacato di Stato.
Ciò nonostante, ha imposto il minimo salariale e un contratto per tutti. Le perplessità iniziali riguardavano soprattutto la capacità di renderla effettiva: la Cina è grande, le piccole manifatture nascono come funghi e sono spesso invisibili mentre la grandi imprese hanno solidi agganci per bypassare le nuove norme e i nuovi diritti.
Tuttavia, Newsweek riporta un caso esemplare:
“Prendete la donna più ricca di Cina [Zhang Yin, CEO della Nine Dragons Paper], che possiede una grande cartiera. Ha cercato di esternalizzare i sevizi di guardia e pulizia e non voleva concedere contratti. I lavoratori hanno scioperato. E’ stato un caso emblematico: se una delle più ricche e potenti donne d’affari cinesi non è riuscita ad aggirare la legge, questo è un buon segno per il messaggio che il governo vuole lanciare”.
Chi ha protestato di più per l’entrata in vigore della nuova legge sono state però le multinazionali straniere che avevano delocalizzato in Cina per abbattere il costo del lavoro, su tutti gli americani.
Lo stesso Sole 24 Ore, in un’inchiesta di giovedì 3 luglio, parla di “emergenza” costo del lavoro, riportando però anche alcuni esempi virtuosi di aziende nostrane che, indipendentemente, introducono in Cina diritti del lavoro che vanno al di là di quelli sanciti per legge.
Molte corporations stanno scegliendo una strategia denominata “China plus one”, che consiste nell’impiantare uno stabilimento in Cina e un altro in una zona meno costosa. Così si riduce il rischio di dipendere da un solo Paese.
A questo si accompagna il tentativo di ridurre il numero di lavoratori impiegati negli stabilimenti cinesi, grazie a una forte iniezione di automazione nelle linee produttive.
Quali sono le nuove mete? Il Vietnam su tutti. Qui, un operaio prende in media 50 dollari al mese per una settimana lavorativa di 48 ore. In Cina ci avviciniamo a un dollaro l’ora, cioè quasi il quadruplo.
Un ingegnere vietnamita ha un salario d’ingresso di circa 200 dollari, la metà di un cinese e meno di un decimo di un americano o giapponese.
Perché la Cina, nonostante l’aumento dei costi, resta la meta privilegiata?
Prima di tutto per la stabilità del sistema politico. Sembra strano, ma il sistema monopartitico – nominalmente comunista – piace da matti ai capitalisti del mondo intero.
Inoltre, la popolazione vietnamita è un sedicesimo di quella cinese e quella cambogiana un quinto di quella vietnamita.
In prospettiva, questo significa che Vietnam e Cambogia raggiungeranno molto più velocemente della Cina uno stato di piena occupazione, situazione in cui la capacità contrattuale dei lavoratori cresce.
Fonte : http://www.chen-ying.net/blog/

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SHANGHAI: L’attività di global sourcing nell’approssimativamente infinito mercato delle forniture cinesi è da ormai oltre tre lustri parallela al corposo flusso di FDI (foreigner direct investment) impiegati nel Paese di Mezzo. In taluni casi è stata propedeutica alla formazione della conoscenza del mercato e delle regole locali. I mercati di tutto il mondo sono inondati da prodotti made in China ed è altrettanto diffuso l’impiego di componentistica acquistata in Cina ed assemblata e venduta sui mercati finali. Il progressivo sviluppo e primato della Cina come fabbrica del mondo ha come corrispettivo l’assioma (lapalissiano) che la Cina è il buying market place più grande al mondo.

Il modo tradizionale di praticare il sourcing in Cina è stato ed è tuttora (soprattutto per la componentistica) replicare e produrre in loco oggetti in precedenza acquistati altrove conseguendo il saving pari alla differenza dei prezzi d’acquisto (al netto dei costi logistici). Uno degli aspetti critici del processo è il trasferimento di know how dal committente al fornitore necessario all’ottenimento delle specifiche tecniche e qualitative attese. Tale criticità ha alimentato (molte volte a ragion veduta) il timore della precarietà della proprietà intellettuale in un sistema produttivo che potenzialmente replica all’infinito. La copia è la minaccia incombente per chi pratica il sourcing in Cina (ma non solo in questo mercato è vero ciò). Tale minaccia ha avuto come effetto il tenere ben distinte le attività di sourcing (in Cina) da quelle di R&D (ancorate presso la casa madre, e mai delocalizzate).
Questo schema organizzativo della ricerca e sviluppo altrove e della replica e produzione in Cina ha comunque dei limiti che talvolta inficiano la riuscita stessa dell’intero processo. In particolare, da un lato il tempo di realizzo di tale procedimento non è comprimibile oltre certi livelli, dall’altro non si sfruttano a pieno le potenzialità locali in quanto si tende ogni volta a replicare standard definiti in precedenza, piuttosto che partire da quelli reperibili sul mercato locale, ovviamente fatto salvo il livello qualitativo atteso. La conseguenza ultima di ciò è che i benefici di saving auspicati o si realizzano con ritardo, ovvero, non si concretizzano addirittura perché le esigenza del mercato finale hanno preso nel frattempo direttrici diverse rendendo obsoleto l’oggetto dello scouting.

Dunque che fare? Il quesito, seppur arduo da risolvere, si supera accelerando nella direzione di una evoluzione della struttura organizzativa sin qui tipica del processo di sourcing (la separazione della funzione acquisti localizzata in Cina da quella di R&D che opera altrove e lontana dal mercato) che deve necessariamente approdare ad una funzione unica e sinergica (che unisca cioè competenze differenti ma complementari) localizzata lì dove esiste il mercato delle forniture, ovvero in Cina. Questa scelta è improcrastinabile (se non ora quando?) soprattutto durante le fasi di mercato come quelle attuali dove le spinte inflazionistiche sul lato dei costi e quindi dei prezzi finali d’acquisto rendono il fattore tempo un valore assolutamente non trascurabile. La nuova ultima (in ordine di tempo) sfida del sourcing non è tanto quella di ricercare nuovi mercati di approvvigionamento (un’altra Cina per dimensione dell’offerta, capacità tecnologica e network di infrastrutture ancora non esiste) ma quella di divenire globale e trasversale integrandosi con la funzione di ricerca e sviluppo. Una struttura organizzativa nuova e diversa può garantire in termini di risultati finali una somma più che proporzionale rispetto ai singoli addendi: una macchina sincrona che si muove in una direzione univoca riduce sensibilmente i tempi e i costi dell’intero processo dando il mark up atteso (saving) e la flessibilità richiesta per rimanere competitivi e vincenti sui mercati finali.

Dr. Valentino Blasone: Natuzzi spa – china corporate manager

http://www.corriereasia.com

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